戦略構築

顧客にとっての価値を明確にし、競合他社と差別性の高い戦略をつくるためには、「3C」のつながりで考えるという視点が有効です。

3つの「C」を個別に分析するのではなく、「どんな顧客に、どんな価値を提供するのか」そしてそれが、「競合他社と比べてどのくらいユニークなものなのか」を、「3つのC」のつながりという視点で考えることが重要です。

 

Customer(顧客)をセグメンテーションし、自社のターゲットCustomer(顧客)を明確にする

シナリオ・プランニングを用いて事業機会を分析できたとしても、「当たり前でありがち」な戦略に陥ってしまう多くの理由は、ターゲット顧客(Customer)の真のニーズが理解できていないからです。
GFCでは、事業機会の分析の次に、顧客を深く理解した戦略を立てるために、STP(セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング)を行います。

競争構造を理解し、対Competitor(競合)戦略を立てる

業界の構造分析から、対競合戦略が最重要課題になることもあります。規模の経済性や経験曲線、参入障壁などの分析を経て「ゲームのルール」がどのように変わるのかを考察し、有効な戦略構築につなげます。

例:ある業界
顧客数が多いほど利益率が高く、規模の経済性が働く業界

 

Company(自社)事業の特徴、収益構造を理解する

戦略を考える際には、自社の戦略、特徴を分析し、理解しておくことが重要です。例えば、図にあるように、自社の収益構造が「変動費型事業」なのか「固定費型事業」なのかの理解に基づき、どのようにすれば「収益が出る構造」を作り込めるのかが明確になります。

さらには、収益を生む自社の強みの連鎖、コンピタンス・ループ・モデルで考え、事業構造を理解することで課題が明確になります。

コンピタンス・ループ・モデルを理解する

本当に強い企業では、複数の強みが連鎖する構造になっており、その連鎖が他社に真似できないユニークさを生み出しています。その「強みの連鎖」を「可視化」したものがコンピタンス・ループ・モデルです。
こうした「好循環図」を形式知化して共有することにより、構造的課題や潜在的な問題点が明らかになり、外部環境の変化に対応可能な「新たな好循環はどうあるべきか」の企業変革議論につながっていきます。

例:ローコスト航空会社

利益を「ヒト」と、徹底して無駄を省いたローコストオペレーションの実現へ投資することで、顧客満足による売上向上と利益創出につなげている

図例:ローコスト航空会社 ループ図

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