ホーム > 事例・実績 > 戦略プランニング・プロジェクト支援

戦略プランニング・プロジェクト支援

全社経営レベルのプロジェクト:戦略構築

事例1

産業機器メーカーB社における長期ビジョン策定

 

課 題

B社では、5年に一度の長期ビジョン策定プロジェクトを推進。このプロジェクトでは、外部環境変化の理解から、企業の内部課題の把握、事業部門・機能部門の戦略方向性の理解、国内外のグループ企業の課題把握など、対象領域が広範囲に渡ったため、外部の専門家によるプロジェクト支援を必要とした。

プロジェクトマネジメントおよび分析調査の支援

  • B社では、全社から専任メンバー6名を選抜し、経営企画本部主管で長期ビジョン策定プロジェクトを推進。
  • プロジェクトメンバーはGFCのサポートのもと、前半の2ヶ月で外部環境変化の把握、内部課題の構造化などを経て、ビジョンの方向性を確定させた。
    後半の4ヶ月では、ビジョンを戦略へとブレイクダウンし、実行プランの策定および現場へのコミュニケーション戦略の展開を実行した。
  • プロジェクトの成果は経営会議で承認され、その後実行に移されている。

事業・商品レベルのプロジェクト:戦略構築~ビジネス・プランニング

事例2

消費財メーカーC社における新カテゴリー創造戦略構築

 

課 題

C社では、外部環境の新たな変化に対応した中期的な成長戦略を実現するため、新カテゴリー創造の必要性に迫られていた。

新コンセプトのイノベーションから、ビジネスプランの策定までを支援

  • 従来の商品戦略の延長線上ではないイノベーティブなカテゴリー創造のために、数名のマネジャーが集められ、そのミッションを遂行するためのプロジェクトが始まった。
  • GFCは、イノベーションを起こすためのプロセスをデザインし、そのプロセスに沿う形で、事業機会の特定、未充足ニーズの発見、カテゴリーコンセプトの開発、カテゴリーの投資収益性を含むビジネスプランの策定が実行された。GFCは、プロセスの「道先案内人」だけでなく、チームメンバーと「一緒に考える」スタンスで支援し、全く新しい商品カテゴリー案と具体的商品案を複数案出することに成功した。
  • この戦略案は、経営会議にて承認され、現在、上市に向けて開発が進められており、近々市場に投入される予定である。

内部構造レベルのプロジェクト:ビジネス・プランニング

事例3

消費者向けサービス事業者D社における収益構造改革

 

課 題

D社では、新規技術を活用した新サービスの投入が計画されていたが、経営層および経営スタッフには、投資負担が中長期的に収益性を圧迫するのではないかとの懸念が生まれていたため、新サービスの収益性を理解・共有する必要があった。

実効性のある、複数の収益シミュレーションの策定を支援

  • D社では、財務会計上の費用項目を、固定費・変動費などの管理会計上の費用に仕訳し直して収益シミュレーションを行い、自社の収益構造上の特徴を把握することからプロジェクトを開始。
  • 投資の最終意思決定の前に、収益シミュレーションを複数作成して、意思決定のロバストネス(強靭性)を測ることにし、GFCはそのプロジェクト支援役として参画した。
  • プロジェクトでは、GFCのサポートのもと、プロジェクトの進め方デザイン、分析ワークショップの開催、分析結果のまとめと経営層への報告準備などが順次実行され、予定どおり3ヶ月でプロジェクトが完了した。
  • プロジェクトが完了し、新サービスの市場投入が決定される一方で、収益性に鑑みた投資額の上限、サービスの価格目標・コスト目標などが、新たな経営指標として設定されることになった。売上高以外の定量目標が設定されたことは、組織風土的にも大きな変化をもたらし、プロジェクトの成果は経営会議にて承認され、現在実行中である。

コンピタンス・ループ・モデリング

事例4

消費財メーカーE社におけるコンピタンス・ループ・モデリング

 

課 題

E社では、中長期のビジョンを策定するにあたり、これまでの自社のコンピタンス(強み)が今後も活きるのかを懸念する声が多くあがっていた。しかし、コンピタンスを全社的にどのように認識すべきかについて、意識共有が進まず、議論が進展しない状況が続いていた。

コンピタンス・ループ・モデリング・プロジェクトを支援

  • E社は、コンピタンスを可視化し共有を進める「コンピタンス・ループ・モデル」に着目、これを作成するプロジェクトチームを構成した。
  • GFCのサポートのもと、まずプロジェクトの目的、ゴール、スケジュールなどを共有した上で、ワークショップを開催。ワークショップでは、ビジョン策定メンバー10名により、自社のこれまでの実績に基づいた「コンピタンス・ループ・モデル」が作成され、共有された。
  • さらに、既にシナリオ・プランニング・プロジェクトによって導きだされたていた複数・未来シナリオに対し、「今後あるべきコンピタンス・ループは何か」を討議し、現在と今後の2つの「コンピタンス・ループ・モデル」を比較したことで、あるべきコンピタンスを得るための新たな変革課題が明確化された。
  • こうしたコンピタンスの可視化により、変革議論が活性化し、中長期のビジョン策定に向けてのプランが実行された。
 

このページの先頭へ